Neu: mein eBook ist da!

Es ist kurz genug, dass sogar ein Manager Zeit dafür findet und nützlich genug, dass er nach der Lektüre hoffentlich weniger Zeit mit den falschen Dingen verbringt.

Lesen lohnt sich für alle, welche die richtige Technologie für Produktinnovation auswählen möchten und ihre Entscheidung vor dem CEO und im nächstne Meeting fundiert begründen wollen.

Das Buch ist nicht geeignet für Menschen, die schon alles wissen oder nach dem neuesten Hype suchen.

Wer es nicht liest, verpasst klare Ansagen zu Innovationsentscheidungen: Investieren, beobachten oder abbrechen. „Weiter prüfen“ ist oft nur Vertagen. Und dann ist da naürlich noch die verpasste Gelegenheit, später sagen zu können. “Ich habe es gleich gesagt.”

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• Was ist überhaupt zu entscheiden? Stufe 1

• Was wird konsequent aussortiert? Stufe 2

• Was leistet die Technologie tatsächlich? Stufe 3

• Woran scheitert es typischerweise? Stufe 4

• Welche Entscheidung folgt daraus? Stufe 5

Stufe 6 beantwortet eine andere Frage:

Wie wird daraus eine belastbare Entscheidung im Unternehmen?

In der Praxis scheitern Technologieentscheidungen selten an der Analyse.

Sie scheitern daran, dass Ergebnisse:

• nicht anschlussfähig sind

• nicht kommunizierbar sind

• oder nicht entscheidbar sind

Dieses Kapitel stellt deshalb nicht die Methode in den Mittelpunkt, sondern den Transfer.

Wie wird aus Bewertung Entscheidung?

Und aus Entscheidung Handlung?

Die folgenden Materialien sind als Arbeitswerkzeuge gedacht.
Nicht zur Inspiration, sondern zur Anwendung.

1. Entscheidungs-Checkliste (kompakt)

Für Situationen, in denen wenig Zeit ist und trotzdem entschieden werden muss.

Enthält:

• die zentralen Fragen aller Stufen

• typische Warnsignale

• explizite Kill-Kriterien

Download Checkliste PDF

Ziel:
In 30 Minuten zu einer strukturierten Erstbewertung kommen.

2. Entscheidungs-Landkarte

Eine visuelle Struktur der fünf Entscheidungsstufen:

• Orientierung

• Selektion

• Bewertung

• Risiko

• Entscheidung

Einsatz:

• Workshops

• Projekt-Reviews

• Management-Abstimmungen

Download ENTSCHEIDUNGS-LANDKARTE (PDF)

Ziel:
Alle Beteiligten sprechen über dieselbe Struktur, nicht über Meinungen.

3. Vorlage: Entscheidungsdokument (coming soon)

Ein bewusst knapp gehaltenes Format zur Vorbereitung realer Entscheidungen.

Enthält:

• Entscheidungstyp (Investition, Zeit, Abbruch, etc.)

• klare Entscheidungsadresse

• zusammengefasste Bewertung

• Risiken und Abhängigkeiten

• empfohlene Entscheidung inkl. Begründung

Ziel:
Diskussionen verkürzen und Entscheidbarkeit herstellen.

4. Kill-Kriterien-Katalog (coming soon)

Sammlung typischer Abbruchkriterien aus der Praxis:

• fehlender strategischer Engpass

• nicht beherrschbare Integration

• strukturell falscher Reifegrad

• wirtschaftliche Fragilität

• nicht substituierbare Abhängigkeiten

Ziel: Abbruchentscheidungen fachlich begründen – nicht politisch.

5. Technologie-Radar (Vorlage, coming soon)

Struktur zur Einordnung und Beobachtung von Technologien außerhalb laufender Projekte.

Unterscheidet:

• beobachten

• vorbereiten

• investieren

• parken

Ziel: Technologien vom Projektdruck entkoppeln.

Wie Sie diese Ressourcen nutzen sollten

Nicht alles gleichzeitig.

Typischer sinnvoller Einstieg:

1. Entscheidungs-Checkliste in einem realen Fall anwenden

2. Ergebnisse in die Entscheidungs-Landkarte einordnen

3. Entscheidungsdokument erstellen

4. Kill-Kriterien explizit prüfen

Erst danach lohnt sich der Aufbau eines Technologie-Radars.

Ein typisches Beispiel

Ein Team bewertet mehrere Technologien für ein neues Produkt: Klassische Fertigung, additive Fertigung, Hybridlösungen. Zusätzlich kommen neue Vorschläge dazu:

• „Das sollten wir uns zumindest anschauen“

• „Das ist gerade Stand der Technik“

• „Das macht der Wettbewerb auch“

Die Liste wächst. Eine klare Selektion passiert nicht, keine Technologie wird konsequent ausgeschlossen. Stattdessen: “Wir behalten das erstmal im Blick.” Was dann folgt sind parallele Bewertungen, steigender Stimmungsaufwand, widersprüchliche Ergebnisse. Und am Ende fehlt eine klare Entscheidung.

Das eigentliche Problem ist nicht die Komplexität, sondern fehlende Ausschlusskriterien.

STUFE “2 | Was Selektion wirklich bedeutet

Selektion ist nicht “Welche Technologie ist die beste?”, sondern “Welche Technologien kommen für uns definitiv nicht in Frage?” Solange Optionen offen bleiben, müssen Sie gedanklich mitgeführt werden, und der Entscheidungsraum bleibt unnötig groß. Das kostet Zeit, Aufmerksamkeit und Entscheidungsfähigkeit.

Konkretes Gegenbeispiel

Statt “Wir schauen uns additive Fertigung parallel an.” ist es besser ein Ausschlusskriterium zu definieren: “Stückkosten > Zielkosten +20%”. Wird das Ausschlusskriterium nicht erfüllt, ist das Ergebnis: Additive Fertigung wird nicht weiter verfolgt. Dadurch entsteht ein klarer Fokus, weniger Diskussion und eine schnellere Bewertung der verbleibenden Optionen.

Ihre Rolle als Entscheidungsvorbereiter

Sie sind Innovationsmanager, Produktmanager, Projektleiter für Innovationsprojekte, Senior Engineer mit strategischer Verantwortung, Technischer Consultant aus der Industrie und dem industriellen Mittelstand, Ingenieur, Entwickler, Techniker, Berater oder Consultant. Sie wollen zukunftsfähige und innovative Produkte entwickeln. Sie stecken fachlich tief drin und sehen viele Ideen scheitern oder leiden unter diffusen Entscheidungen “von oben”. Sie müssen Technologieentscheidungen für das Top Management vorbereiten.

An dieser Stelle im Entscheidungsprozess (STUFE 2 | SELEKTION) sollten Sie nicht möglichst viele Optionen offenhalten, sondern den Entscheidungsraum aktiv verkleinern. Drei Fragen, die sofort Klarheit schaffen

1. Welche Randbedingungen sind nicht verhandelbar?

2. Welche Technologie verletzt diese Bedingungen eindeutig?

3. Warum diskutieren wir sie trotzdem noch?

Ein typisches Beispiel

Ein Unternehmen will ein Produkt leichter machen. Die Diskussion startet sofort: Neue Materialien, neue Fertigungsverfahren, neue Technologien, CFK wird vorgeschlagen, additive Fertigung kommt ins Spiel. Die Bewertung beginnt.

Was zu diesem Zeitpunkt nicht geklärt ist

Eine einfache Frage:

Was stattdessen passiert

Die Organisation optimiert an der falschen Stelle: Material wird leichter, Kosten steigen und die Fertigung wird komplexer. Mitarbeiter müssen geschult werden, gängige Test- und Prüfverfahren werden über den Haufen geworfen. Die Dokumentation wird neu geschrieben.

Und am Ende zeigt sich:

Der Engpass lag nicht im Gewicht, sondern es lag am Bauraum, an thermischer Belastung oder Montagezeit.

Das eigentliche Problem

Die Technologieentscheidung wurde korrekt vorbereitet. Jedoch die Ausgangsfrage war falsch.

STUFE 1: Was Orientierung wirklich bedeutet

Orientierung ist leider nicht, und ich selbst bin oft den Shiny New Objects hinterhergejagt, bevor wichtige strategische Fragen geklärt waren: “Welche Technologien könnten relevant sein?”

Orientierung ist: “Was begrenzt aktuell die Leistungsfähigkeit unseres Produkts oder Systems?”

Warum dieser Fehler so häufig ist

Weil Technologie greifbar ist, weil wir unseren Job als Techniker, Ingenieure, Physiker, Innovationsmanager, Produktmanager lieben, man kann Technologien heiß diskutieren, vergleichen, bewerten, ausprobieren.

Ein Engpass ist unbequemer, er ist oft nicht eindeutig, er widerspricht bestehenden Annahmen, er stellt Projekte infrage.

Ihre Rolle als Entscheidungsvorbereiter

Sie sind Innovationsmanager, Produktmanager, Projektleiter für Innovationsprojekte, Senior Engineer mit strategischer Verantwortung, Technischer Consultant aus der Industrie und dem industriellen Mittelstand, Ingenieur, Entwickler, Techniker, Berater oder Consultant. Sie wollen zukunftsfähige und innovative Produkte entwickeln. Sie stecken fachlich tief drin und sehen viele Ideen scheitern oder leiden unter diffusen Entscheidungen “von oben”. Sie müssen Technologieentscheidungen für das Top Management vorbereiten.

Ihre Aufgabe ist es nicht Technologien zu vergleichen, sondern den limitierenden Faktor zu isolieren.

Drei Fragen, die den Unterschied machen

1. Was genau funktioniert heute nicht ausreichend?

2. Woran ist das konkret messbar?

3. Was würde sich verbessern, wenn wir es lösen?

Wenn diese Fragen nicht sauber beantwortet sind, ist jede Technologieentscheidung zufällig. Egal wie strukturiert sie später durchgeführt wird.

Die Wahl der Technologie ist wertlos,
wenn das Problem nicht präzise definiert ist.

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